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安踏“再下”彪马李宁“还在”李宁

据悉,安踏以15.055亿欧元、约合113亿元人民币现金,从法国皮诺家族(Pinault)旗下投资公司Artémis手中收购彪马29.06%股权。交割完成,安踏正式成为彪马第一大股东。
不过,需要说明的是,安踏此番是战略投资,并非“收购彪马”,彪马将保持独立运营,安踏并不能像当年改造 FILA 那样,直接对它下指令。
从2009年收购FILA中国业务算起,安踏已先后将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜、迪桑特、可隆等品牌纳入体系,加上这次的彪马,安踏系的品牌矩阵已有十几个之多。
安踏和李宁,几乎是中国运动用品行业里“同期出道”的两个名字。论起点,李宁甚至更早、也更“名门”。李宁是“体操王子”下海,自带国民光环;安踏则是从福建晋江陈埭镇的一家小鞋厂起家。
安踏走的是“单聚焦、多品牌、全球化”,做体育,一堆牌子,全世界跑;李宁走的是“单品牌、多品类、多渠道”,做李宁,一个牌子,把它做深做透。
同样是行业头部,李宁和安踏不同路线引人深思:在消费者越来越分层的时代,单一品牌和百花齐放,谁才是这个行业的最优解?
过去二十年,中国人买运动用品,需求很统一:要一双耐穿、不贵的运动鞋。这个时代,一个国民品牌就够了。
有人穿始祖鸟去徒步,有人穿FILA去上班,有人穿萨洛蒙去越野跑,有人穿彪马去踢球,有人穿Lululemon去瑜伽,有人穿昂跑去跑步。每一个场景,对应不同的品牌认知;每一个价格带,对应不同的人群。
年轻人尤其如此。他们不满足于一个品牌“什么都有”,而是倾向于在不同场景里选择那个“最像那么回事”的品牌。
运动品牌也是一样:跑步的人想要“最懂跑”的,户外的人想要“最懂户外”的,潮流的人想要“最有态度”的。指望一个品牌同时讨好所有人,越来越难。
这不是哪个品牌的问题,是这个消费分层时代的底层逻辑。走出运动圈,其他行业将这道题做得很明白了。
化妆品行业,欧莱雅旗下巴黎欧莱雅守大众,兰蔻、赫莲娜守高端,再加上理肤泉做药妆,圣罗兰做时尚彩妆,同一集团,不同品牌卡住不同人群。
宝洁在洗头发这件小事上,拆分成海飞丝(去屑)、飘柔(柔顺)、潘婷(营养)、沙宣(造型),一个品类养出四个品牌,每个都精准锁定一种需求。
汽车行业,吉利汽车主品牌主打大众市场,领克切年轻运动,极氪打纯电智能,沃尔沃打安全,收购加孵化,吉利把全价格带铺了个遍。
这些公司的共同点是:它们不指望一个品牌通吃,而是给不同需求的人,各配一个品牌。
安踏体育2026年半年报显示,上半年收入435.1亿元,同比增长12.9%。
其中主品牌177.7亿,同比增加4.8%,已经是很稳的基本盘;FILA 150.5亿,同比增加6.1%,守着时尚运动的高端盘;而增速最猛的,恰恰是那个“其他品牌”板块,营收106.9 亿、同比增加44.2%,迪桑特打高端高尔夫和滑雪,可隆打户外中产,狼爪打大众户外。
可以看出,安踏的增长引擎,早就从“安踏”这一个品牌,换成了“一群品牌”。主品牌稳稳守着基本盘,真正往上顶、往外冲的,是那群买来的、养起来的“其他品牌”。
在安踏现有的品牌矩阵里,安踏主品牌在足球、跑步等专业运动领域,一直缺少一个全球认知度的品牌。彪马是华体会体育曼城、AC米兰等豪门的赞助商,在2026年世界杯上为11支国家队提供装备,正好补位。
财报数据显示,特步2026年上半年营收67.95亿元,微降0.62%;其中主品牌59.2亿元、下滑2.2%。但并购来的索康尼、迈乐组成的“专业运动”分部,营收8.75亿元、增长11.4%,毛利率高达55.5%。
财报数据显示,2026年上半年,李宁营收152.35亿元,同比增长2.8%;归母净利润18.16亿元,同比增长4.5%。
分品类来看,鞋类收入82.84亿元,同比仅增长0.6%,占比54.4%;服装品类收入58.05亿元,同比增长11.8%,占比提升至38.1%,成为核心增长驱动。
财报显示,服装品类增长的主要原因是综训、运动休闲在功能性服装及女子业务驱动下稳步向好,户外品类及金标系列实现高增长。
可以看出,李宁同样在增长,但和安踏、特步“新增量来自矩阵里的其他品牌”不同,李宁的新增量,是在同一品牌IP下换品类、换场景深挖出来的。
李宁其实也在回应“多元化”:旗下有切潮流运动的“中国李宁”,切高端运动时尚的“LI-NING 1990”,瞄准商务通勤的“金标”系列,深耕青少年市场的“李宁YOUNG”。
但关键在于:这些再细分的线,全都牢牢挂在“李宁”这一个品牌IP下面。李宁把所有的宝,都押在了“李宁”两个字上。
2002年,旗下北京动向拿下Kappa中国代理权;2005年代理法国户外品牌AIGLE;2007 年推出子品牌Z‑DO(2013年关停),同年收购红双喜57.5%控股权;2008年获得意大利品牌Lotto中国独家代理权;2009年收购羽毛球品牌Kason凯胜;2016年代理美国舞蹈服饰品牌Danskin。此外,韦德之道运营了十余年,今年6月还和Curry Brand签了十年长约。
品牌不可谓不多,动作不可谓不勤。但逛一圈你会发现:收购来的品牌,要么规模有限,要么最终被剥离;而球星IP线(韦德之道、库里品牌)虽然做得不错,却又高度依赖球星本人的影响力周期。两条路,李宁走得都不轻松。
线年前后。那两年,李宁靠“中国李宁”点燃了国潮,单品牌势能被推上顶峰。尝到甜头之后,公司战略明显收缩:从“多品牌并举”,转向“聚焦李宁主品牌”。
2024年2月,李宁方面的表态很能说明问题:“每个品牌都有其发展道路,百花齐放,可是李宁品牌,初心不改。”
品牌资产统一,海量的营销费用砸下去,全都沉淀在同一个品牌上,效率不分散;资源高度集中,研发、渠道、供应链不用多头管理,管理半径小、决策快;认知清晰,“李宁=专业运动+国潮”,消费者不用记一堆名字。
一方面,李宁既要卖399元的跑鞋,又要卖上千元的“中国李宁”,同时扮演“大众”和“高端”,颇为矛盾;另一方面,单品牌模式下,品牌形象、舆情、库存的风险没有缓冲带。
当然,这不是让李宁明天就砸钱去买彪马。更现实的路,是在自己主品牌IP不受影响的前提下,孵化或者引入几个垂直子品牌:专业跑步的、户外越野的、潮流街头的,先在细分场景里占住一个“第一联想”的位置。
先养几个“小号”,试水多品牌运营。哪怕一开始体量小,也比把所有鸡蛋继续放在一个篮子里强。
例如把李宁 YOUNG 真正独立成线去对标安踏儿童;把户外系列从主 logo 里切出来,单独做一个副品牌;甚至像特步那样,去合作或收购一个中高端户外品牌。
资金方面,据半年报显示,截至2026年6月末,李宁现金及现金等价物130.03亿元,加回定期存款后,整体现金储备约194亿元。
虽然不能像安踏砸113亿买彪马股权一样豪横,但在不伤主品牌的前提下,拿出一小笔钱去试错,试成了是第二曲线,试不成也不伤筋动骨。
天眼查APP显示,李宁家族控股的非凡领越旗下就运营着Clarks(其乐)、堡狮龙等多个品牌,前CEO陈义红的中国动向至今仍运营着Kappa,另一位前CEO张志勇创办的必迈代理的美津浓品牌贡献了超六成营收。
另外,多品牌运营对李宁的估值修复也有一定的好处。SOTP(分部估值法)可以把各品牌、每块业务拆开,分别算价值再加总。
我们无意否定李宁的专注,专注是一种定力,但当专注变成了路径依赖,它就会成为天花板。
李宁不缺品牌,不缺资源,更不缺多品牌运营的“人和经验”,它缺的,或许只是找到一条适合自己节奏的多品牌路径。
当安踏的购物车里又一次“上新”的时候,李宁,什么时候才肯为自己的货架,添上第二个名字?
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2026-10-14 18:36:09
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